Un capo troppo operativo difficilmente potrà fare bene il suo lavoro. Il buon capo deve controllare che le attività richieste siano fatte, bene, entro le tempistiche stabilite, sollecitare quando necessario, riadattare timing e carichi di lavoro se serve, farsi approvare i progetti e sbloccare le autorizzazioni, migliorare i processi, cercare nuove opportunità per la propria area, motivare e far crescere i collaboratori, e probabilmente molte altre cose.

Tutte queste cose richiedono tempo – anche solo per fare il punto su dove si era rimasti (alla faccia dell’adagio “il capo non ha un ca**o da fare”). Un capo che è fin troppo impegnato a svolgere lui stesso in prima persona una serie di incarichi operativi – perché non ha abbastanza persone o le persone che ha non sono ancora pronte a farsene carico – avrà difficoltà a far fronte alle vere incombenze del proprio ruolo, quelle peraltro che qualificano il suo lavoro e per le quali non è (non dovrebbe essere) sostituibile dagli altri.

Per questo credo che, se si vuole crescere professionalmente, una cosa essenziale sia imparare, per quanto possibile, a staccarsi dall’operatività: imparare a fare (bene) una cosa, apportarvi miglioramenti in modo da farla meglio e più rapidamente, insegnare agli altri a farla e poi passare avanti, senza rimpianti per non occuparsi più di una cosa che piaceva fare e in cui magari si riusciva bene, e piuttosto aprirsi a nuovi “orizzonti” e nuove sfide (vabbè si tratta di un termine super inflazionato nel linguaggio aziendale, ma in questo caso è particolarmente calzante), mantenendo la mente curiosa e aperta. E logicamente premunendosi di formare gli altri nei periodi non di superlavoro (quando tenersi troppi lavori per sé comporta dei rischi non trascurabili).

Non facile da farsi per chi tende ad affezionarsi molto ai lavori che svolge…

Bye,
Giulia