Carriera, Leadership, Obiettivi

Come diventare un capo che non urla? bozza di roadmap

Dopo averlo celebrato nel post “Obiettivi per i 40 anni: diventare un capo che non urla” è il caso di cominciare a pensare a come realizzare concretamente questo obiettivo.

Alcuni appunti:
1) diventare più brava a delegare. Potrei cominciare iniziando ad avere più fiducia nelle capacità delle altre persone e limitandomi alla fase di controllo;
2) essere più consapevole e concentrata sul vero risultato da conseguire attraverso un progetto, in modo da acquisire distacco dall’operatività quotidiana e poter delegare di più;
3) migliorare in generale le mie capacità di comunicazione, diventando più impattante, incisiva e confidente nei miei rapporti con gli altri. Qua qualche libro di comunicazione interpersonale e leadership può tornare molto utile;
4) trovare e adottare un mio stile comunicativo unico rispetto ai miei diversi interlocutori, che mi faccia sentire a mio agio e mi renda credibile;
5) curare e sviluppare in particolare i rapporti con i miei pari in azienda e nelle aziende clienti, tra qualche anno potrebbero essere persone che contano;
6) rendere l’aggiornamento professionale una componente quotidiana della mia giornata, devo conoscere piuttosto bene in che direzione gira il mondo in cui lavoro;
7) non esitare a chiedere al mio capo informazioni su come lavorare meglio e meglio rapportarsi con gli interlocutori, sarebbe stupido non avvalersi dell’esperienza altrui.

Mmmm, credo di avere un bel po’ su cui lavorare!

Ciao,
Giulia

Consigli di lavoro, Vita in ufficio

Consigli di lavoro: se devi incontrare un direttore…

Se incontri un direttore, verifica come prima cosa che abbia capito perché sei lì e abbia chiaro il quadro generale in cui si inserisce quello che gli stai chiedendo.

Oggi ho avuto l’occasione di incontrare a tu per tu uno dei direttori di una nostra consociata per discutere insieme la lista di invitati per un evento. Logicamente mi ero preparata cosa dire ed ero convinta di aver inquadrato la questione ad un livello abbastanza ampio, ma mi sono rapidamente resa conto che sapeva solo la città e il mese in cui si sarebbe svolto il tutto. E ho dovuto ricominciare a spiegare tutto da capo, facendo perdere tempo a entrambi.

Quindi lezione per la prossima volta: con domande generiche capire il livello di conoscenza che l’interlocutore ha del tema, lasciandogli lo spazio per fare domande fin da subito. Poi, accertandosi che abbia capito, verificare che abbia ben chiaro di cosa si ha bisogno e a cosa serve. Utilizzare come base delle note di progetto, e magari anche consegnarle, è un ottimo modo per fare rapidamente il punto.

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Consigli di lavoro: scrivi note di progetto ampliabili e adattabili a tutti gli interlocutori

Cos’è c’è di più difficile in un progetto complesso che tenere insieme tutti i pezzi? Quante mail e note bisogna scrivere per tenere tutti gli interlocutori allineati sugli obiettivi e contenuti del progetto e verificare che siano informati del proseguio delle diverse fasi?

E scrivere note e mail riepilogative è un’attività che porta sempre via un bel po’ di tempo, soprattutto se ogni volta bisogna ricostruire i diversi elementi del progetto da fonti e supporti diversi. A fronte di questa bella fregatura mi sono resa conto che c’è solo una cosa che aiuta a semplificarsi la vita: predisporre, fin dall’inizio del progetto – quando c’è anche meno materiale da raccogliere -, una nota che racconti obiettivi, budget, contenuti e macro-fasi del progetto. Questa nota, una volta condivisa e approvata da tutti i partecipanti del progetto, verrà gradualmente arricchita e chiarita man mano che il progetto prende vita; la nota stessa, o parti e adattamenti di essa, verranno poi di nuovo condivisi e verificati con i partecipanti o anche con esterni.

Ne deriva un documento strutturato e flessibile che permette rapidamente di fare il punto – senza doversi ogni volta rimettere a scrivere da capo – e di allineare diversi soggetti, tanto più che, essendo condivisa, nessuno potrà più dire “ma io non lo sapevo!”.

Per coordinarsi e a rispettare le scadenze ci sono certamente diagrammi di Gantt e le timing più varie, ma spesso il vero ostacolo alla realizzazione di un progetto sta ad un livello più alto, nella scarsa condivisione delle sue finalità. Quante volte succede che a progetto già ben avviato – magari ad una riunione di avanzamento – uno dei partecipanti esclami “Allora è qui che volevate andare a parare? Non se ne parla neanche, a me non va bene.” e ne segua sfiducia e sospetto? A volte gli scontri nascono perché ogni unità coinvolta ha obiettivi diversi per quel progetto e da per scontato che gli altri ne siano consapevoli, o non si rende conto pienamente di certe conseguenze o complicazioni.

Condividere obiettivi e contenuti è quindi fondamentale, ma non si può neanche passare la vita a scrivere recap!

Redigere una nota che si arricchisce man mano che si sviluppa il progetto e viene adattata ai diversi interlocutori è in assoluto la soluzione che ho trovato più efficiente. Anche per verificare che il progetto stia rispondendo effettivamente a quanto ci si era prefissati!

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Il buon capo: caratteristiche – parte I

Come fa un buon capo a creare un clima di serenità in cui i suoi collaboratori possono lavorare bene? È la domanda che mi facevo nel post omonimo e a cui ora provo a dare una risposta attraverso le osservazioni che ho fatto questi giorni. E altre ne seguiranno :-).

Un buon capo indice riunioni interfunzionali di avanzamento su progetti complessi con le unità che non collaborano. Ci sono sempre un sacco di progetti trasversali a diverse funzioni aziendali che non vanno avanti perché le altre unità non se ne occupano come dovrebbero: purtroppo è normale
visto che diverse unità hanno diverse priorità. Invece di sollecitare via mail o telefono gli interlocutori e di ricriminare che qualcuno non fa il proprio lavoro, il buon capo inchioda i “negligenti” in riunioni di avanzamento in cui si spiega bene cosa e quando ci si aspetta da loro, in modo da poterli incastrare su un timing condiviso se poi non danno seguito. Non ci si può difendere dall’accusa di non aver portato a termine un progetto dicendo che è colpa degli altri che non lavorano!

Un buon capo è capace di (e disponibile a) strigliare con decisione i fornitori se, nonostante le ripetute richieste dei suoi collaboratori, non producono quanto richiesto con le modalità stabilite. I collaboratori devono fare tutto quanto possibile per farglielo fare, ma a volte è necessario fare escalation: i progetti non possono bloccarsi perché i fornitori non lavorano – perché magari hanno altre priorità -; se gli operativi non collaborano, il proprio capo deve farsi sentire con i loro capi e mettere le cose in chiaro. Sentirsi in soggezione a chiedere al proprio capo di intervenire può essere molto controproducente per tutti!

Un buon capo considera i suoi collaboratori come degli stakeholders a tutti gli effetti: si preoccupa di far capire loro che ha compreso quello che gli/le chiedono e di tenerne conto, anche se poi ha diritto ad avere l’ultima parola. Mi sono trovata troppo spesso a dire ai miei precedenti capi che non potevo essere presente ad una riunione perché ne avevo già un’altra in contemporanea e non ricevere nemmeno una risposta, che sarebbe equivalsa almeno ad una presa in considerazione.