Consigli di lavoro, Lavoro, Vita in ufficio

Rapporto fornitore – cliente: esempio di una buona presentazione

Non mettersi sulla difensiva se il progetto non piace al cliente, non cominciare con i “sì, ma….”, ma riservarsi di ri-presentare intere parti se si capisce che non rispondono alle esigenze e porre domande circostanziate per capire meglio il punto di vista del cliente, “cosa preferisce tra questa possibilità e quest’altra?”: ecco, oggi ho assistito ad una gran bella presentazione di un nostro fornitore su un progetto molto spinoso.

Da quella riunione siamo usciti tutti con la sensazione di essere entrambi, cliente e fornitore, dalla stessa parte e di aver contribuito concretamente a far avanzare il progetto nella direzione desiderata da ambedue e non imposta unilateralmente dal cliente.

Tutto merito, bisogna dirlo, della senior account del fornitore che ha saputo condurre una riunione non facile, che partiva da premesse compromesse, e si è portata a casa delle approvazioni importanti e delle informazioni altrettanto fondamentali per le parti di progetto da rivedere.

Brava Giusy!

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Consigli di lavoro, Gestione dello stress, Lavoro, Vita in ufficio

Tecniche di sopravvivenza sul lavoro – parte I

Qualche consiglio di sopravvivenza in ufficio che non guasta mai:

1- precedi i bisogni del tuo capo: con la sua segreteria, fissa una riunione con il tuo grande capo prima che lui/lei venga a reclamare a che punto è quel tal progetto: quando arriva puoi premurosamente dirgli “infatti, ho fissato a quell’ora così ne possiamo parlare con (la dovuta) calma”. Così a quell’ora sarai pronto e il capo non potrà farti troppo la sciampata che non sei pronto!

2- non aspettare l’ultimo minuto per dire che hai bisogno di una mano: se sei in difficoltà, alza per tempo e ben in alto la bandierina per chiedere aiuto e verifica che i tuoi capi abbiano capito che è urgente! a volte anche se lo spieghi chiaro, non ne realizzano la gravità. Magari se un tuo progetto non procede perché qualcuno non collabora, il tuo capo potrà indire una riunione interfunzionale di avanzamento o strigliare un fornitore che non collabora.

E detto questo… buona fortuna!

Ciao,
Giulia

Consigli di lavoro, Vita in ufficio

Come farsi approvare i progetti dal capo? tentativi di risposta

Mandare una mail ricapitolativa non basta. Occorre mandarla e poi rompere le scatole per farsi ricevere 5 minuti dal capo e, carte stampate alla mano, farsi approvare tutto.

Banale, direte voi, e risaputo, direi io, ma dopo la giornata campale di oggi credo che me lo ripeterò, e lo ripeterò agli altri, come un mantra.

Il capo ha per definizione troppo poco tempo e può benissimo capitare che una mail non la legga o non le dia il corretto valore. Ed è pur vero che spesso si mandano mail al capo per pararsi il sedere, il che ci sta ma fino ad un certo punto: regge poco come scusa per non essersi fatti avanti a illustrare il progetto, anche se costa fatica e rifiuti.

Per le mail riepilogative, sempre utili, possono aiutare le note di progetto, mentre per far fronte a riunioni a rischio “urla” e rifiuti è bene ricordarsi l’arte del distacco.

Alla prossima giornata,
Giulia

Consigli di lavoro, Gestione dello stress, Vita in ufficio

Quando fare domande? bella domanda

Meglio sembrare stupidi e fare una domanda sciocca che sperare di aver capito e combinare un casino. E mi verrebbe pure da dire: meglio sembrare tonti e chiedere massima certezza su una cosa che si è sicuri di aver capito ma per la quale sorga anche un minimo dubbio.

Più facile da dirsi che da farsi! Oggi mi sono presa una sciampata pazzesca perché non mi ero accertata di una cosa per la quale ero sicura di aver capito correttamente ma per la quale in effetti volevo proprio un confronto con la grande capa perché cominciava a puzzarmi. E probabilmente avevo anche capito correttamente ma le informazioni erano incomplete e nel frattempo la situazione era cambiata.
Solo che ho aspettato che me la chiedesse lei, dato che mi sembrava una cosa stupida da chiederle. Ma valle a spiegare quando uno è incazzato che in realtà avevo anch’io dei dubbi. Mi ero accertata di avere più informazioni da chi, direttamente sotto di lei, poteva avercele, ma non ne avevano neppure loro. Avrei dovuto chiedere direttamente a lei. Ma come riconoscere quando una cosa merita di essere chiesta a un superiore, per definizione molto impegnato etc. etc.?

Per non fare due errori uguali nello stesso giorno, in seguito ho chiesto alla mia capa diretta dei consigli su come scrivere una mail a un importante dirigente di un’altra Direzione e me ne ha dati, e parecchi, e probabilmente mi hanno salvato anche parecchio il sedere, ma sentivo che per tutto il tempo era abbastanza seccata di doversi distogliere dal proprio lavoro.

Come fai a riconoscere quando è il caso di chiedere e quando no? Forse quello di sembrare seccanti è un rischio da correre se non si vogliono bloccare i progetti e poi essere accusati (giustamente dopotutto) di non averli portati a termine… Una tecnica alternativa può essere quella di fare le domande in contesti più informali (come a pranzo) ma non tutti apprezzano e non è possibile farlo con tutti gli interlocutori. Chiedere appuntamenti formali per un confronto non sempre funziona, perché spesso vengono posticipati o annullati, e spesso di certe informazioni si ha bisogno subito.

Argg vorrei tanto qualcuno che mi desse una dritta!

Gestione delle persone, Leadership, Vita in ufficio

Capi diversi, diversi stili di management

Prendere furiosamente nota durante le riunioni o far prendere appunti ai propri collaboratori? Fissare riunioni per discutere di un tema in modo strutturato o parlarne tranquillamente spaparanzati su una sedia?

Il mio capo ha da poco un capo in più, quindi anch’io ho un capo in più da cui prendere ispirazione (oltre che lavori da svolgere….). In questi giorni ho avuto occasione di andare da sola con questo nuovo capo a riunioni con la nostra “grande capa” o con altri dirigenti e ho notato numerose differenze nel suo modo di comportarsi rispetto a quello della mia capa diretta. Food for thought, in buona sostanza.

Il primo caso: discutiamo di invito e lista di invitati per un importante evento con la “grande capa”; la mia capa è in trasferta e viene con me il nuovo capo. La grande capa parla, io prendo appunti, il mio capo no, fa domande alla grande capa per verificare di aver capito bene, si rivolge a me e si sincera che abbia preso nota delle cose più importanti e se ho dei dubbi, vedo che la grande capa guarda e si rivolge soprattutto a me sottolineando cosa c’è da fare. A tutti è chiaro che quelle cose le farò io e che il capo si sincererà che io le abbia fatte. A volte prende spunto da una parola o da un nome fatto dalla grande capa per chiederle cose abbastanza slegate dal tema della riunione, ma vedo che la grande capa apprezza la pausa e si dilunga a spiegare quello che pensa.
Con la mia capa invece siamo sempre in due a prendere appunti, anche se io sicuramente più di lei, e quando usciamo dalle riunioni non mi è mai chiaro quello che devo fare io o quello che vuole fare lei. Potremmo banalmente dircelo non appena finita la riunione, ma spesso non c’è già più tempo e, prima di poter fare il punto, veniamo travolte da altre questioni.

Secondo caso, oggi: la mia capa sta facendo un sopralluogo e io devo rapidamente girare la nuova versione di invito, appena arrivata, alla grande capa (sempre per l’evento di sopra) e prima di farlo devo verificare alcune cose con un responsabile. Non ho ancora capito se il nuovo capo preferisce essere avvisato per telefono quando ho bisogno di lui o vada io direttamente nel suo ufficio (è il caso che glielo chieda prima o poi!). Ebbene opto per la seconda opzione e capito nel suo ufficio mentre, spaparanzato sulla sedia, sta parlando con un altro dirigente della nostra direzione, ugualmente spaparanzato sulla sedia difronte. Faccio cenno che torno dopo ma il nuovo capo fa segno di sedere anche a me. Stanno discutendo in modo rilassato di un progetto piuttosto importante che stiamo mettendo in piedi. E discutono pure di elementi rilevanti e abbastanza controversi, come le tempistiche generali e la data di inizio – punti sui quali fino a poco tempo fa la mia capa e quest’altro dirigente ci mancava poco che litigassero. Decidono e se ne vanno tranquilli.
La mia capa invece odia che qualcuno capiti nel suo ufficio e la interrompa per fare quattro chiacchiere informali su un tema e preferisce di gran lunga fare riunioni strutturate.
Si tratta di due stili di management radicalmente diversi o semplicemente del frutto di preferenze e circostanze? e della diversa mole di lavoro sui tavoli e quindi della diversa possibilità di ritagliarsi dei momenti di riflessione?

Utili differenze da osservare e su cui pensare!

Consigli di lavoro, Vita in ufficio

Consigli di lavoro: scrivi note di progetto ampliabili e adattabili a tutti gli interlocutori

Cos’è c’è di più difficile in un progetto complesso che tenere insieme tutti i pezzi? Quante mail e note bisogna scrivere per tenere tutti gli interlocutori allineati sugli obiettivi e contenuti del progetto e verificare che siano informati del proseguio delle diverse fasi?

E scrivere note e mail riepilogative è un’attività che porta sempre via un bel po’ di tempo, soprattutto se ogni volta bisogna ricostruire i diversi elementi del progetto da fonti e supporti diversi. A fronte di questa bella fregatura mi sono resa conto che c’è solo una cosa che aiuta a semplificarsi la vita: predisporre, fin dall’inizio del progetto – quando c’è anche meno materiale da raccogliere -, una nota che racconti obiettivi, budget, contenuti e macro-fasi del progetto. Questa nota, una volta condivisa e approvata da tutti i partecipanti del progetto, verrà gradualmente arricchita e chiarita man mano che il progetto prende vita; la nota stessa, o parti e adattamenti di essa, verranno poi di nuovo condivisi e verificati con i partecipanti o anche con esterni.

Ne deriva un documento strutturato e flessibile che permette rapidamente di fare il punto – senza doversi ogni volta rimettere a scrivere da capo – e di allineare diversi soggetti, tanto più che, essendo condivisa, nessuno potrà più dire “ma io non lo sapevo!”.

Per coordinarsi e a rispettare le scadenze ci sono certamente diagrammi di Gantt e le timing più varie, ma spesso il vero ostacolo alla realizzazione di un progetto sta ad un livello più alto, nella scarsa condivisione delle sue finalità. Quante volte succede che a progetto già ben avviato – magari ad una riunione di avanzamento – uno dei partecipanti esclami “Allora è qui che volevate andare a parare? Non se ne parla neanche, a me non va bene.” e ne segua sfiducia e sospetto? A volte gli scontri nascono perché ogni unità coinvolta ha obiettivi diversi per quel progetto e da per scontato che gli altri ne siano consapevoli, o non si rende conto pienamente di certe conseguenze o complicazioni.

Condividere obiettivi e contenuti è quindi fondamentale, ma non si può neanche passare la vita a scrivere recap!

Redigere una nota che si arricchisce man mano che si sviluppa il progetto e viene adattata ai diversi interlocutori è in assoluto la soluzione che ho trovato più efficiente. Anche per verificare che il progetto stia rispondendo effettivamente a quanto ci si era prefissati!

Consigli di lavoro, Leadership, Vita in ufficio

Il buon capo: caratteristiche – parte I

Come fa un buon capo a creare un clima di serenità in cui i suoi collaboratori possono lavorare bene? È la domanda che mi facevo nel post omonimo e a cui ora provo a dare una risposta attraverso le osservazioni che ho fatto questi giorni. E altre ne seguiranno :-).

Un buon capo indice riunioni interfunzionali di avanzamento su progetti complessi con le unità che non collaborano. Ci sono sempre un sacco di progetti trasversali a diverse funzioni aziendali che non vanno avanti perché le altre unità non se ne occupano come dovrebbero: purtroppo è normale
visto che diverse unità hanno diverse priorità. Invece di sollecitare via mail o telefono gli interlocutori e di ricriminare che qualcuno non fa il proprio lavoro, il buon capo inchioda i “negligenti” in riunioni di avanzamento in cui si spiega bene cosa e quando ci si aspetta da loro, in modo da poterli incastrare su un timing condiviso se poi non danno seguito. Non ci si può difendere dall’accusa di non aver portato a termine un progetto dicendo che è colpa degli altri che non lavorano!

Un buon capo è capace di (e disponibile a) strigliare con decisione i fornitori se, nonostante le ripetute richieste dei suoi collaboratori, non producono quanto richiesto con le modalità stabilite. I collaboratori devono fare tutto quanto possibile per farglielo fare, ma a volte è necessario fare escalation: i progetti non possono bloccarsi perché i fornitori non lavorano – perché magari hanno altre priorità -; se gli operativi non collaborano, il proprio capo deve farsi sentire con i loro capi e mettere le cose in chiaro. Sentirsi in soggezione a chiedere al proprio capo di intervenire può essere molto controproducente per tutti!

Un buon capo considera i suoi collaboratori come degli stakeholders a tutti gli effetti: si preoccupa di far capire loro che ha compreso quello che gli/le chiedono e di tenerne conto, anche se poi ha diritto ad avere l’ultima parola. Mi sono trovata troppo spesso a dire ai miei precedenti capi che non potevo essere presente ad una riunione perché ne avevo già un’altra in contemporanea e non ricevere nemmeno una risposta, che sarebbe equivalsa almeno ad una presa in considerazione.